창고/유통 비용을 줄이는 요령을 놓치고 계신가요?

 

문제점

창고 및 주문 이행/유통 프로세스는 전통적으로 소매/전자상거래 사업에서 가장 열악한 관계였습니다. 이들은 보통 매년 예산 라운드가 끝날 때마다 여전히 모자를 쓰고 있는 부서이지만 물류 책임자들은 그 분야에서 비용을 절감하라는 압력을 끊임없이 받고 있습니다. 이 산업이 주문을 늦게 접수하고 일찍 픽업하라는 압력을 더 많이 받고 있지만 여전히 케이스/소포당 더 낮은 비용으로 주문을 생산해야 합니다.

 

많은 창고는 여전히 직원들이 주어진 시간에 8-시간의 일이 있는지 여부와 관계없이 8-시간 교대로 일하는 전통적인 교대 근무 패턴을 사용하고 있습니다. 이는 단순히 그들이 항상 그렇게 해왔기 때문입니다. 사업 수요가 정점에 도달하면 초과 근무 수준이 높아지고 영구 인력의 기술이 부족한 비싼 인력 파견 근로자가 투입됩니다. 가장 뛰어난 사람들이 다른 곳에서 정규직을 구하고 그렇지 못한 인력 파견 근로자가 핵심 인력의 속도를 늦추는 경우가 많습니다. 조용한 기간에는 근로자들이 할 일을 찾아 헤매야 하며 경영진은 가장 숙련된 핵심 직원이 다른 곳으로 옮겨갈까 봐 걱정합니다. 마지막 순간에 예상치 못한 초과 근무를 해야 한다는 요구 사항은 근로자의 호의가 한계에 도달하여 일과 삶의 균형이 깨지고 평소보다 더 많은 임시 결근이 발생하고 직원들은 조용한 기간에 임박한 해고나 단시간 근무를 예상하며 걱정합니다.

 

창고 계획 관리자는 종종 복잡한 "한 사람이 모든 것을 알고 있다"는 스프레드시트를 꼼꼼히 살펴보는데, 이는 고수할 수 없는 복잡한 교대 패턴을 만듭니다. 그들은 이미 스캐닝이나 음성과 같이 인력을 더 생산적으로 만드는 기술을 도입했을 수 있지만, 비용을 더 절감할 방법을 찾는 과정에서 난관에 부딪혔습니다. 그들은 자동화를 도입하고 사업에서 몇몇 인력을 제거한 다음 몇 년 동안의 긴 ROI 기간 동안 땀을 흘리나요? 아니면 그냥 몇몇 인력을 제거하고 다른 사람들이 대처할 수 있기를 바라나요? 이런 것들이 익숙하게 들리나요?

 

근본적인 문제는 근로자들이 실제로 일하는 시간이 기업의 수요와 일치하지 않는다는 것입니다. 그러나 해결책은 있습니다...

 

린 직원 리소싱

우리는 제조업체의 "린" 책에서 한 장을 떼어내 "린 직원 리소싱" 기술(린 ER®)을 채택해야 합니다. 이는 상당한 절감을 제공하고 동시에 적절한 일과 삶의 균형을 갖춘 보다 만족스러운 인력을 만들어낼 수 있습니다. 이는 비즈니스 요구 사항에 맞게 근무 시간을 "유연하게" 조정하여 달성할 수 있습니다.

 

이는 반드시 직원 수를 줄이거나 늘리는 것을 의미하지 않고 단순히 직원의 시간을 보다 효과적으로 사용하는 것을 의미합니다.이것이 Lean ER®의 주요 원칙입니다.인력 관리 시스템(WFM)은 꽤 오랫동안 존재해 왔지만 전통적으로는 주로 근로자가 DC에 있는 시간을 기록하기 위한 시간 및 출석 시스템으로 구성되었습니다.다른 기능으로는 관련 기술을 가진 사람에게 작업을 할당하고 각 근로자의 효율성에 대해 보고하는 것이 포함될 수 있습니다.현재 이러한 추가 데이터가 없는 경우에는 괜찮지만 노동 간접비를 크게 절약하지는 못할 것입니다.필요한 것은 근무 시간 변경 프로젝트와 처음부터 끝까지 안내하고 지속적인 개선과 관련하여 미래에 자립할 수 있도록 도구를 제공할 수 있는 전문 회사입니다.이것은 특히 변화에 의심을 품고 역사적인 이유로 약간 회의적일 수 있는 근로자를 다룰 때 중요합니다.

 

만약 당신이 생산성에 영향을 미치지 않고 더 많은 급여를 주고 더 많은 휴가를 줄 것이라고 직원들에게 알렸다면 그들은 아마 당신이 미쳤다고 생각할 것입니다. 그러나 근무 시간 변경(WTC) 프로젝트의 결과로 정확히 이것이 달성된 사례가 많이 있습니다.

 

WTC 프로젝트는 큰 내부 비용과 위험 없이 전적으로 단독으로 수행하기에는 대부분의 기업의 능력을 넘어설 가능성이 있습니다. 그리고 왜 바퀴를 다시 발명해야 합니까? 이런 유형의 작업에 오랜 경험이 있는 독립적인 전문 제3자의 지원이 필요합니다. 이 지원에는 일일/주간/월간/연간 기준으로 제품에 대한 일반적인 노동 수요를 확립하기 위해 비즈니스와 프로세스에 대한 심층 조사가 포함되어야 합니다. 거의 항상 패턴이 있지만 패턴이 없는 경우에도 여전히 해결책이 있습니다.

 

직원들과의 소통은 아주 초기 단계에서 시작해서 이슈/목표를 설명하고 직원들에게 귀중한 의견을 구할 것이라는 확신을 주어야 합니다. 이렇게 하면 지식 공백이나 실직 공황이 없고, 전체 프로세스에서 무슨 일이 일어나고 있는지, 어떤 옵션이 있는지 정확히 알 수 있습니다. 제3자 전문가는 경영진, 근로자, 노조 대표로 구성된 작업반을 촉진하고 운영하도록 도울 수 있으며, 이 프로세스에서 물러나고 싶다면 직접 그들과 연락할 수 있습니다. 작업반은 노동 수요를 분석하고 서명하고, 그 수요를 충족하는 새로운 작업 방식을 공동으로 창조할 책임이 있습니다. 마지막 단계는 필요하다고 여겨지는 새로운 근무 시간을 포함하도록 인력 계약을 변경하는 것이고, 이것이 0시간 계약을 의미하지 않는다는 것을 매우 신중하게 설명하는 것입니다!

 

근로자가 다양한 기술을 갖추고 이를 가능하게 하는 교육 프로그램을 시작할 수 있다면 새로운 교대 근무표는 훨씬 더 유연할 수 있습니다. 그런 다음 정교한 소프트웨어를 사용하여 여러 교대 근무 패턴 옵션을 만들 수 있으며, 작업 당사자가 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지에 대한 작업 지식을 사용하여 합의할 수 있습니다. 그런 다음 다음 날/주/월/년 또는 그 이상 동안 귀사에 적합한 교대 근무 패턴의 최종 선택에 동의합니다.

 

직원들은 언제 일할지, 언제 일하지 않을지, 예상치 못한 사업의 피크나 예상치 못한 상황이 발생할 경우 언제 일할 수 있는지 보여주는 일정표를 받을 수 있는데, 이를 예비 또는 은행 근무 시간이라고 하며 예상치 못한 문제가 발생했을 때 안전 밸브 역할을 합니다. 이를 통해 직원들은 비근무일을 미리 계획할 수 있어 일과 삶의 균형을 개선할 수 있다는 안도감을 얻습니다. 초과 근무나 지나치게 긴 근무 시간이 거의 없기 때문에 초과 근무나 지나치게 긴 근무를 하라는 압력이 가해지지 않습니다. 또한 필요한 경우 계획된 예비 근무 시간이 있다는 안도감을 회사에 제공합니다.

 

결과

교대 근무표가 이제 근무 요건과 일치하므로 직원이 근무할 때 전체 교대 근무가 있을 것이라는 확신을 가질 수 있지만 조용한 시간에는 직원이 적지만 여전히 모두 바쁘게 지냅니다. 역사적으로 결과는 더 나은 일과 삶의 균형으로 직원들이 훨씬 더 행복하다는 것입니다. 이전보다 더 많은 휴가를 보내고 어떤 경우에는 모든 쓸모없는 시간이 줄어들어 이전보다 더 나은 급여를 받습니다. 그들은 언제 일하지 않을지 정확히 알고 있으며 개인적인 요구 사항을 근무표에 반영할 수 있습니다. 반면에 고용주는 추가 초과 근무 수당과 예비 근무 시간이 안전 밸브가 되는 대행 근로자에 ​​대한 요구 사항이 크게 감소하는 것을 보게 될 것입니다(잠재적인 휴일/초과 근무 법률도 그렇게 걱정할 일이 아닙니다). 초기 투자에 대한 수익은 일반적으로 몇 달 만에 얻을 수 있으며 회사는 임시 결근이 크게 감소하는 것을 보게 될 것입니다. 휴일 및 결근 관리가 감소하여 상당한 비용 절감 효과도 있을 것입니다. 일부 고용주는 기본 임금을 인상하고 유연성 증가(및 초과 근무 수입 손실)에 대한 보상으로 얻은 절감을 공유하기로 결정할 수도 있습니다. 이는 윈-윈 상황 중 하나입니다.

 

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